Változásmenedzsment
A változásvezetés egy olyan folyamat, amely segíti a szervezeteket, hogy jól tudjanak válaszolni a külső környezeti kihívásokra és támogatni tudják a belső fejlesztési folyamatokat. Egy olyan rendszer szemléletű megközelítés, amely a szervezet teljes vertikumával foglalkozik.
Annak függvényében, hogy milyen kérdésekkel és kihívásokkal áll szembe a szervezet, különböző változásvezetési megoldásokkal dolgozhatunk.
Mire fókuszál a változásmenedzsment?
A változásokra való felkészülés nem ismeretlen a vezetői gondolkodástól, hiszen a szervezetek a mindennapi működésük során átélik a változás jobb és rosszabb fázisait egyaránt. Azonban ahogy megközelítjük a változásokat, amilyen eszközöket és módszereket alkalmazunk, mindaz jelentős változásokon ment keresztül az elmúlt években.
A változásvezetés formáját két fő tényező határozza meg:
idő és változási képesség
(amennyi időnk van a változásra és
amilyen képességeink vannak a változáshoz)
Mi a célja a változásvezetésnek?
A változásmenedzsment arra fókuszál, hogy összhangba hozza a szervezet változási folyamatait, kiszámíthatóvá, tervezhetővé, végrehajthatóvá tegye azokat. Mindezt úgy, hogy a változási folyamatok egymásra épüljenek, egymást erősítve tegyék lehetővé a szervezet stratégiai céljainak elérését.
Amikor egy-egy új technológia kerül bevezetésre, amely befolyásolja például egy szervezet logisztikai rendszerét, akkor kisebb vagy nagyobb fejlesztési projektek mentén a teljes szervezetet rá lehet állítani egy új működési modellre. Ilyenkor a fejlesztési folyamat a meglevő tapasztalatok alapján jól tervezhető. Tervezhető a szükséges idő, erőforrás, költség és minőség.
A változásmenedzsment igényét az hívta életre, hogy a papíron megtervezett folyamatokat az élet mégis felülírta, a kiváló tervek ellenére nem azok a eredmények születtek, amelyet a vezetők elvártak volna. A szervezeti ellenállás, az időbeli csúszások, a technológia avulása, vagy új, nem várt külső hatások, a váratlan kockázatok mind-mind befolyásolták a kitűzött célok megvalósítást.
Megerősödött az az igény, hogy a szervezeti változásokat ne csak egy-egy projekt keretein belül vizsgáljuk, hanem annak a hatáskörén túl, rendszer, szervezeti szinten. A változásvezetés azt vizsgálja, hogy a szervezet egyes pontjain történt beavatkozások hogyan hatnak a szervezet egészére, és a szervezet egésze hogyan hat az adott projektre.
Attól függően, hogy milyen a szervezet mérete és működése, vezetési modellje, technológiája, kultúrája, melyik fejlődési fázisában van, milyen kihívásokkal találkozik és milyen a szervezet változásokhoz fűződő képessége, különbözőképpen hathatnak rá a beavatkozások. Vagyis szükség van egy olyan közös nevezőre, amely mentén össze lehet hangolni a projekteket és egy olyan csoportra, amely megfelelő eszközökkel és felkészültséggel képes erre.
a közös nevező a stratégiai cél,
a közös csoport a változásvezető team.
Mi befolyásolja a változásvezetést?
Ha a szervezeti környezettől indulunk, akkor annak függvényében, hogy milyen változás elé néz a szervezet, megkülönböztetünk
- külső hatások által generált változásokat, illetve
- a szervezet belső fejlődési igényeiből származó változásokat.
Ha az időbeliséget nézzük, akkor vannak olyan változások, amelyek gyors beavatkozást, válaszlépéseket igényelnek, mert a szervezet működése, fennmaradása a tét. És vannak olyanok, amelyek a szervezet természetes napi működéséhez illeszkedően lassan formálják át a működést.
Gyors változásnál átrendeződhetnek a szervezet alapfunkciói, vezetési modellje, kommunikációs rendszerei. A cél az, hogy a változások mentén minél jobban lehessen kiegyensúlyozni a szervezet működését. Ezek a változások berobbannak a szervezet életébe – akár a COVID-19 – és felülírják a szervezet teljes működését. A hatásból kiindulva a szakirodalom ezt a változást nevezi robbanásos változásnak.
A robbanásos változásra kezdetben reagálunk, leszűkítjük a szervezet működését az alapműködésre. Azonban ahogy haladunk időben előre, a szervezet megtanul élni ebben az új rendszerben és elkezd újra egyensúlyba kerülni. Kifelé, a jövő felé tekinteni.
Azok a változások, amelyek a technológiai, társadalmi, gazdasági változások mentén jönnek a szervezetekkel szembe, hagynak kifutási időt az illeszkedésre, egyúttal lehetőséget adnak a folyamatos építkezésre. Ezért nevezi a szakirodalom ezeket a változásokat inkrementális, építkező változásnak.
A változások vonatkozásában azonban kritikus kérdés, hogy mennyire képes a szervezet lépést tartani a változó világgal. Minél később hozza meg azokat a döntéseket, amelyek segítenek lépést tartani vagy felkészülni az új kihívásokra, annál kevesebb ideje marad a szervezetnek átállnia az új megoldásokra. Az eltolt változási döntések azt eredményezhetik, hogy a változás lefutását gyorsnak élik meg a szervezetek, azonban ha belegondolunk, az időben megkezdett változással ugyanez a folyamat lehetett volna folyamatosan építkező is.
Hogyan változik a szervezet?
A változásvezetés szempontjából meg kell különböztetni két nagyobb változási, fejlődési formát.
- evolúciós fejlődés,
- revolúciós fejlődés,
Az evolúciós fejlődés alapja a folyamatos építkezés. Amikor a szervezetnek van lehetősége lépésről lépésre megtervezni a változás, fejlődés folyamatát. A szervezet lassan építkezve, egymás utáni projektek mentén alakítja át a működését - tanulva mindig az előző projektek tapasztalataiból. A fejlesztési folyamatok többek között érinthetnek működésfejlesztést, vezetési modell átalakítást, együttműködési modellek újragondolását. A fejlesztések mentén a szervezet szép lassan hozzá illeszkedik a stratégiai célokhoz, külső környezethez.
Az építkező fejlődési folyamatot az boríthatja fel, ha a szervezet elérkezik valamilyen szervezeti konfliktushoz, az életciklusában megérett valami új működési formára, vagy a fejlesztések ellenére a szervezet alapműködése már nem éri el a kívánt képességet. Ilyenkor vannak a nagy ugrások, revolúciós átalakulások.
A revolúciós fejlődésnél a szervezet teljesen új pályára, új működési modellre áll, amely alapjaiban forgatja fel a működést. Ez egy olyan irányváltás és egyben törési pont, amely merőben új kihívások elé állítja nem csak a vezetőt, hanem a szervezet minden tagját. A régi gondolkodástól el kell szakadni, az új megközelítések mentén pedig új utakra kell indulni. Járatlan út, minden bizonytalanságával együtt. És mindehhez egyfajta külső vagy belső kényszer is kapcsolódik.
A fejlesztők és kutatók megfigyelték, hogy minden szervezetben az evolúciós és revolúciós fázisok követik egymást. Vagyis a lassú fejlődéseket egy-egy nagyobb ugrás, átrendeződés kíséri. A tapasztalatok azt mutatják, hogy 4-8 éves lassabb fejlődési fázist, egy-egy nagyobb kiugrás követi, amely alapjaiban rázza meg a szervezetet.
A lassabb fejlődési fázisok lehetővé teszik, hogy a szervezetek illeszkedjenek a környezethez, a változások mentén újra és újra összehangolja működését. A folyamatban levő változások ellenére a szervezet képes megőrizni egyfajta biztonságos egyensúlyt.
A nagyobb ugrásoknál, amikor új pályára kell állnia a szervezetnek - vagy valamiért messze elmaradt a környezet által diktált iramtól, sürgős és gyors beavatkozásra van szükség - jelentősen megterheli a napi működést és az emberek tűrőképességét. Ellenállás. A változás mértékétől és a változás kezelésétől függően engedheti vagy el is fojthatja az átalakulási folyamatot.
Lehet a változásokat tudatosan kezelni?
Annak függvényében, hogy milyen változással áll szembe a vezető, választhat megoldásokat a változás-, a válság- és a krízisvezetés módszertanából.
Mit kínál a változásmenedzsment a külső és belső fejlődési folyamatokhoz?
- változásvezetési modelleket,
- mérési és értékelési megoldásokat
- kockázatértékelési modelleket,
- visszacsatolási folyamatok kialakítását,
- szervezeti ellenállás átformálását,
- kommunikációs eszközöket,
- változási eredmények elmélyítését a szervezetben.
Mindezt egy tudatosan tervezett változási görbe mentén.
A változásvezetési modellek mentén különböző megoldásokat kaphatnak a szervezetek az eklektikus kihívásokra. A változási modellek megteremtik a változás tervezésének lehetőségét. Amennyiben a változási folyamatot tervekkel támogatjuk, akkor irányított változásról beszélünk, azok hiányában irányítatlan változásról.
Felmerülhet a kérdés, hogy ezeket a módszereket miért nem a fejlesztési projekttervek tartalmazzák? A fejlesztési projekttervek egy-egy szakmai terület, vezetési szint fejlesztésére fókuszálnak, a változások azonban kihatnak a teljes szervezetre. Ezért a változásvezetés folyamatát úgy kell kialakítani, hogy az figyelembe vegye a szervezet teljes működését.
A változásmenedzsment akkor tudja teljes hatását kifejteni, ha az a stratégiai vezetés részévé válik.
- a szervezet egészével dolgozik,
- a szakterületek változási programjából rendszer szintű változáskezelési tervet készít,
- rálát a különböző területek folyamataira,
- hatásköre van beavatkozni a változási folyamatokba,
- független és objektív irányítója vagy vezetője a változásnak.
Hogy néz ki egy változási folyamat?
A változásmenedzsment célja, hogy egy kiinduló állapotból a szervezetet eljuttassa egy magasabb fejlettségi állapotba, de legalábbis egy számára kiegyensúlyozott állapotba.
Ha az általános modellt vesszük, akkor a változásvezetés fő pontjai az alábbiak:
- a változás okának meghatározása,
- a változás céljának meghatározása,
- kockázat és hatáselemzés összeállítása,
- a változás értékelési rendszerének és visszacsatolási folyamatának kialakítása,
- változás lépéseinek (folyamat) kialakítása, erőforrás és ütemterv összeállítása,
- változásvezetési modell kiválasztása,
- változási kommunikáció kidolgozása,
- változásvezetők és szervezet felkészítése, hatáskörök meghatározása,
- változási program elindítása
- visszajelzések mentén kalibrálás,
- program zárása, tapasztalatok feldolgozása,
- eredmények és hatások feldolgozása,
- eredmények publikálása, elismerése,
- tapasztalatok szervezeti tudássá konvertálása.
A változásmenedzsment garantálja a sikert?
Valójában a sikert semmi nem fogja garantálni. A változásmenedzsment (a változások vezetése) megnöveli annak esélyét, hogy a projektek összehangoltan kerüljenek levezetésre és nagyobb hatásfokkal tudjanak érvényesülni az eredmények. Maga a szervezet éli meg biztonságosabban, ha a változások, fejlesztések változási program keretében történnek. Illetve az irányított változások mentén a szervezet azt érzi, hogy a különböző projektek egy fejlesztési cél felé haladnak - egymást támogatólag.
A változásvezetés építkezik a folyamatos fejlődésre - valójában minden helyzetben. Minden változás egy olyan tanulási folyamat, ahol a tapasztalatok és eredmények feldolgozásával a szervezet változási képessége fejlődik. Tanul a jó és a rossz lépésekből. Ez a szervezeti reziliencia, a rugalmas szervezeti válaszkészség tudatos kialakítása. Az irányított változásvezezetési programok, a tapasztalatok feldolgozása nem csak a szervezeti rezilienca képesség kialakítását segíti, hanem a változásvezetés folyamatos fejlődését.
Minden szervezet valahol onnan kezdi, hogy a tankönyvekből, szakirodalomból elkezdi felépíteni a saját változásvezetési programját. A legtöbbet a saját sikerei és hibái mentén tanul. Ezért azokkal érdemes kiegészíteni az elméletet és valós gyakorlati eszközzé formálni.
Mindemellett valójában a vezetőknek soha nem az az igényük, hogy jó változásvezetési programjuk legyen, vagy hogy reziliens legyen a szervezet, hanem azt, hogy maga a szervezet legyen eredményes. A változásmenedzsment eszköz lehet mindehhez. Miben láthatóak az eredmények?
- A különböző modellek tudatos alkalmazásával a szervezet készülhet a változásokra, felkészültebbé válik és jobban reagálhat rájuk.
- Látva és értve az evolúciós és revolúciós dinamikát, tervezhetőbbé válik a szervezet fejlődése.
- A különböző fejlesztési programok elkezdenek egy irányba futni, amely segíti a szervezeti célok hatékonyabb elérését.
- A szervezet jobban éli meg a változást, az ellenállás jobban kezelhető, ami segíti a napi működés jobb megélését.
A vezető pedig mindebből azt érzékeli, hogy jobban tud a szervezet a változásokhoz illeszkedni és eredményesebben működik. Ha pedig már mélységében foglalkozunk változásvezetéssel, akkor mindezen eredmények mérési mutatók mentén is prezentálhatóak.
Ha a változásvezetési program valóban a szervezet működéséhez illeszkedik, képes a szervezet működését támogatni. Nem vitás, hogy tud változásmenedzsment nélkül élni a szervezet, azonban ha a vezető rájön az igazi értékére, rájön, hogy nem tud meglenni nélküle.
Hogy mi az értéke, milyen lehetőségek vannak benne, hogyan lehet igazi vezetési eszközként használni? Ezekkel fogom a továbbiakban folytatni...