Átalakulás - A Lény születése

1972-ben Larry Greiner egy különös fejlődési folyamatot írt le a szervezetek változási dinamikája mentén.

Úgy látta, hogy a szervezetek, mint ahogy az emberek is, érési fázisokon mennek keresztül. Az érés azt is jelenti, hogy a korábbi szakaszokban elért eredmények megkérdőjeleződnek és ha megérett a következő fázisra a szervezet, akkor lassabb vagy gyorsabb tempóban egy magasabb fejlettségi szintre léphet.

Az elmélet valójában egész jól hangzik, de benne lenni és ráeszmélni annak mozgató rugóira még mai napig az egyik legizgalmasabb vezetési és szervezetfejlesztési kihívás. 

Vajon látjuk-e, hogy melyik fázisban vagyunk? Vajon tudunk-e szembesülni azzal, ahogy működünk? Vajon elképzelhető-e, hogy egy következő érési fázisba lépjünk? Mit áldozunk fel azért, hogy a következő fázisba lépjünk?

De ne szaladjunk előre a kérdésekkel!

Fejlődjünk, mert a mostani nem elég jó, de őrizzük meg azt, amit elértünk és leginkább hozzám semmiképp ne érjen el a változási bizonytalanság. Talán ez az egyik legtipikusabb változáshoz kapcsolódó hozzáállás. 

A változási folyamatot mind a vezetők, mind a kollégák ezen dilemmák közepette élik meg. Annak függvényében, hogy mennyire lesz számukra kedvező vagy kedvezőtlen a változás, látják a teljes szervezet működését sikeresnek vagy sikertelennek. Ha pedig ennyire mozog az, hogy hogyan vélekedünk a szervezet vagy a változás sikeréről, akkor érdemes végig menni azokon az érési fázisokon, melyek a szervezet előtt állnak.

Az átalakulás fázisai

A Greiner-modell 5 dimenzió* mentén szemlélteti a szervezeti változások dinamikáját.

• Idő
• Méret
• Evolúciós fokozat
• Revolúciós fokozat
• Iparági fejlettség

(in: Farkas Ferenc – A változásmenedzsment elmélete és gyakorlata)

Az idő és méret dimenzió szerintem elég jól érzékelhető. Míg fiatal szervezeteknél könnyebb, rugalmasabb a munkavégzés, rugalmasabbak a kapcsolatok és a döntések, ahogy terjeszkedik a szervezet, ahogy tagolódik egyre több vezetési szintre és feladatrendszerre, annál távolibbak és szabályozottabbak lesznek a kapcsolatok, egyre több vezetési beavatkozást igényel a napi szintű feladatok koordinációja, de egyre összetettebb tervezési feladatokat jelent a hosszú távú perspektívák megalkotása. Így ahogy változik a szervezet időben és méretben, új működési igények, új kapcsolódások, új rendszerek, új stratégiák, de leginkább mindehhez újragondolt vezetési modell szükséges.

A szervezet tartalmi fejlődése és időbeli "öregedése" mentén a vezetés igyekszik kisebb korrekciók mentén megoldani a működési hiányosságokat, azonban a korrekciók, az újra és újra megjelenő iparági kihívások mentén egyre sürgetőbben dübörög a szervezet átalakítási igénye. Érdekes, hogy ez a vezetés és a beosztottak oldaláról is megjelenő igény. Legyen szó stratégiai irányokról, célokról, az mentén kapcsolódó technológiákról és működésről. Mindenkinek kialakul egy saját képe, hogy mi mentén lehetne fejlődni. A probléma abból származik, hogy nem egységes a jövőkép, a módszer és a megoldás. De kinek a megoldása lenne a megfelelő?

Persze a változó irányok és célok mentén igazítani kell a működési folyamatokat, de nem maradhat el  a vezetési modell és szervezeti kultúra átrendeződése sem. Ez olyan természetesnek tűnik. És mégis mikor bekopogtat a változás az ajtón, nem győzzük kizárni mindazt, amit befelé áramolna.

Bármihez is nyúlunk a szervezetben, az újabb és újabb területek változását generálja. Így a változás mentén az "elengedi és megújulni" kérdéskör szinte állandó résztvevője lesz a működésnek. Minél fejlettebb és dinamikusabb az ipari környezet, amelyhez a szervezet kapcsolódik, annál többször kell hozzányúlni a szervezethez. Vagyis

nem az a jó kérdés, hogy változunk-e, hanem az, hogy mikor és milyen eszközeink vannak a megfelelő változáshoz.

Annak függvényében, hogy mennyire vagyunk felkészülve a változásokra, hol és hogyan helyezkedik el a változásmenedzsment eszközrendszere a szervezetben, alapvetően meghatározza a szervezet stratégáját. Ha szélesebb kontextusban vagyunk képesek rálátni a változás dinamikájára és a szervezet gondolkodásába elültetjük a folyamatos változás lehetőségének előnyeit, akkor lehetünk a változás irányítói saját iparágunkon belül, ha figyelembe vesszük a változási dinamikát és idejében válaszolunk rájuk, akkor egyfajta illeszkedő stratégia mentén egész jól követhetjük a környezeti változásokat. Ugyanakkor védekező pozícióba is kerülhet a szervezet, amelynek egyetlen célja van csupán, a fennmaradás. Ebben a túlélő fázisban az egyetlen kérdés, hogy meddig életképes a szervezet? És vajon érdemes-e fenntartani?

A gyakorlati tapasztalatokból az látható, hogy nem az a döntő a szervezet túlélése szempontjából, hogy az jelenleg milyen stratégiát folytat, hanem az, hogy hogyan fogja tudni formálni a szervezeti és külső kihívások mentén a meglevő stratégiáját. Jó példa erre például a Kodak piacvezető szerepe, illetve annak a digitális forradalom megjelenésével hihetetlen gyors kiszorulása. Piacvezető pozíciója ellenére nem tudott együtt mozogni a digitális világ igényei mentén megjelenő kihívásokkal - nem tudta, nem merte az új technológiai ugrást meglépni -, így hirtelen és gyorsan veszítette el korábbi versenyelőnyét. Egy hatalmas versenyelőnnyel induló szervezet pályája egy rossz fejlődési ív miatt kiírta magát a lehetőségek világából, de egyúttal beírta magát a változásmenedzsment tanulságos történetei közé.

Belegondolva a technológia megújulás 1-5 éves ciklusidejébe, a technológia függő szervezetek, azok létezése és eredményessége még jobban ki vannak téve a változási folyamatoknak.

Azonban nem csak a külső változások vannak hatással a szervezetre. Maga a szervezet, a szervezet érési folyamatok, az azzal kapcsolatos paradigmák is erőteljes változásokat generálnak.

Változás krízisek mentén

Egy szervezet létrehozásakor, a kezdeti fázisban a folyamatok, a vezetés, a kapcsolati rendszerek könnyen áttekinthetőek, egy kézben lehetnek a döntések, a felelősség. A szervezet növekedésével, azonban egyfajta vezetési válságot okoz, amikor delegálni kell a feladatokat. "Meg fogja tudni oldani?", "Megbízható?", "Ugyanúgy csinálja, mint én?". Ilyenkor esnek a vezetők abba a hibába, hogy nem képesek átadni a feladatokat, így a túlterheltségben egyre torlódnak a meg nem oldott problémák. 

A halogatás, a meg nem hozott döntések miatt egyre több helyen bújnak elő a csontvázak. Kialakul egyfajta bizalmatlansági válság. A beosztottak felhagynak az állandó próbálkozással, hogy minden, szinte már teljesíthetetlen kívánalmaknak megfeleljenek, értelmes és szakmai feladatokat kapjanak, amelyben fejlődni tudnak. Így válnak viszonylag hamar egyre motiválatlanabbá, ami egyre lejjebb húzza az elvégzett munkájuk minőségét is. A vezetők pedig belefáradnak abba, hogy minden feladatot nekik "kell" megoldaniuk. "Mert azt csak én tudom megoldani". "Mert csak az a megbízható, amit én dolgozok ki az első tollvonástól". "Mert más nem csinál rajtam kívül minőségi munkát". Nem, nem vagyok cinikus, csupán ismerem mindkét oldalt.

Azok, akik megálmodták, megalapították a szervezetet, Régi motorosként bármihez is nyúlnak egyértelmű megoldásokat hoznak. Ismerik a titkokat, trükköket, a lépéseket, félrelépéseket. Mit szabad és mit nem enged a szervezet. Az Újak, akik később csatlakoztak a szervezethez, minden létező hibát elkövetnek – amit valljunk be, a Régiek is megtettek. A Régiek előnye, akik talán már vezetői pozícióba is kerültek, csupán annyi, hogy ők már átmentek a tapasztalati körökön, amelyek még az Újak előtt tornyosulnak. A Régi-Új dinamika épp úgy megjelenik a beosztottak közötti versengések, mint a vezetők között levő dominancia harcok mentén. Minél nagyobb hatalmi köröket érint, annál nagyobb füsttel jelezve a károkat.

Talán ezért is alakul ki egy dinamika, hogy a Régiek mindent jobban tudnak, az Újak pedig szívesen próbálkoznának, de azt érzik, letörik a szárnyaikat. Lehet, hogy az Újak hoznának új gondolatokat, de a Régi ajtók hirtelen becsapódnak - kizárva a gondolatot és azt, aki hozta.  

Hiszen olyan nehéz volt a semmiből felépíteni mindazt, amiben most benne vannak. Óvják, féltik a törékeny egyensúlyt.  Sajnos azonban a Régiek egy idő után  vakok lesznek saját hibáikra és a lehetőségekre egyaránt, és mindent megfojtanak, ami csak csírájában is új gondolatokat hozhatna. A remény megvan, hiszen az Újból egyszer Régi lesz, azonban mindez akkor, ha már a Régi sem része a rendszernek. (Ugye te is megálltál itt egy pillanatra számolni.)

A legnagyobb krízispont ebben a fejlődési fázisban, hogy fel tud-e nőni a szervezet a delegáláshoz, a felelősség megosztáshoz, a bizalom kialakításához, a visszajelző kultúra kialakításához. Fel tud-e nőni a szervezet ahhoz, hogy befogadja az új nézőpontokat? Tudja-e kezelni a Régi és Új együttes jelenlétét?

Ha sikerül a következő érettségi fázisba lépni, akkor kialakul a szervezet menedzsment rendszere. De mit jelent ez? Elválnak egymástól a feladatok, kialakulnak normalizált folyamatok, felelősségi és elszámolási rendszerek, bevezetésre kerülnek kontrollok, szankciók, standardizált munkakörök, rögzített felelősségi körök. A számonkérés és teljesítményértékelés rendszere. Ez már olyan nagyon felnőttes, nem? Mindenki tudja és csinálja a dolgát. Ha jól, akkor megjutalmazzák, ha nem jól, akkor megszidják.

Az érdekes az, hogy valóban hatékonyabban kezd el működni a szervezet. Átláthatóvá válnak a folyamatok, a vezetők megélik az irányíthatóság élményét. És jön a DE.

A szervezet vezetési szintekre, irányítói és végrehajtói funkcióra szakad, ahol a középvezetők beszorulnak az irányítók és végrehajtók közé. Az irányítók nyomást gyakorolnak az eredményességre, a végrehajtók pedig a felmerülő problémáik mentén megoldásokat várnak. Amelyek gyakran nem egyeznek meg az irányítók elvárásaival. Meddig lehet középvezetőként, aki összefogja az igényeket és lehetőségeket, ebben a kettősségben élni?

Ebből a szétszakítottságból jön a következő krízis alapja. A középvezetők saját vezetési modelljük, lehetőségeik, lobby erejük mentén kezdik el fejleszteni a saját szakterületüket, amely mentén kialakulhatnak akár kritikus versenyhelyzetek is a szervezeten belül. Annak függvényében, hogy milyen lobby-helyzetben van az adott középvezető, ér el nagyobb vagy kisebb sikereket az adott szakterület.

Ez a belső erőforrásverseny vezet el ahhoz, hogy a szervezet működési dinamikája felborul. A kiélezett verseny miatt hézagos az információmegosztás, a szervezeten belül lobby-körök, bizalmi körök, hatalmi polaritások alakulnak ki, amelyek maguk után vonják a vezetés, a kapcsolatok, de leginkább a szervezeti értékrend, a szervezeti kultúra széttöredezését. 

Ez a folyamat mindaddig folytatódik, amíg a szervezet egy jelentős válság mentén el nem jut arra a pontra, hogy változás nélkül a szervezet működése veszélybe kerül. Ezen a krízisen már nem lehet kisebb korrekciókkal túllendülni, ide már mélységi és komplex változásra van szükség. Vagyis megérett a szervezet a teljes átalakulásra. A kérdés az, hogy

hogyan, mi árán változzon, mi maradjon és mi menjen?

Ebben a krízisben gyakran ketté szakadhat a szervezet. Aki előnyös helyzetben van, megpróbálná a jelenlegi helyzet fenntartását, azok azonban, akik nem találják a helyüket a rendszerben, vagy elhagyják a szervezetet, vagy jóval nagyobb hangot adnak a változási igényüknek. Annak függvényében pedig, hogy mennyire érintett a felsővezetés a változásban – mennyire kötődik szervezetekhez, emberekhez, értékekhez, technológiához - halogathatja a változás elindításának a döntését. Vagy, egy drasztikus vonalat húzva, újrarendezi a teljes szervezetet. 

Mindez kifelé és befelé is jelentős átszervezésekkel, törésekkel jár.Ebben a változási folyamatban mindig az lesz a kérdés, hogy meg tudjuk-e találni a változás igazi okát? És ha megtaláltuk, tudunk-e rá valós megoldásokat hozni? Vagy inkább úgy fogalmaznék, hogy merünk-e megoldásokat hozni?

Két krízispont között ideiglenes megoldások hozhatnak eredményeket. És talán azt is érezhetnénk, hogy hatékony volt a kisebb kiigazítás. De valójában magának a krízispontnak a megugrása nem valósulhat meg valós tartalmi átalakulás nélkül.

Amikor van idő a változásra, az apró lépések kialakításánál, módosításánál mindig van lehetőség az inkrementális építkezésre úgy, hogy a szervezeten belüli igényeket, a kollégák visszajelzéseit figyelembe vegyék a vezetők. Azonban amikor a szervezet elérkezik a krízisponthoz, valószínűleg a halogatás és a korábbi döntések meghozatalának a hiányában már nincs idő a finomított fejlesztési lépésekre, az ütemezett egyeztető konzultációkra.

Ezért is érezhetik a kollégák azt, hogy a változási folyamatba nincs beleszólásuk. Míg korábban meghallgatták őket, mintha ebben a változásban elnémították volna őket.

"Felülről" indul a kezdeményezés és lavinaszerűen végigsöpör az egész szervezeten. Aki pedig ellene megy, az nagyon gyorsan szervezeten kívül találhatja magát. Nem azért, mert rosszat tett, hanem azért, mert nincs helye akkor és ott az ellenvéleménynek. Időben nincs helye. Valójában ez egy olyan krízis állapot, amikor mindenki együttes lépésére van szükség, nagy a kockázat, nagy a teher, nagy a felelősség – a szervezet életképessége a tét. És valójában ezzel a krízisponttal soha nem találkozott a szervezet. Nem látja, nincs felkészülve arra a lehetőségre, hogy az addig biztosnak hitt szervezet a szétesés felé halad.

''Ez velünk nem történhet meg.", "Eddig is megoldották valahogy", "Majd elmúlik ez az irány is". Kicsit olyan, mintha a megszokások közepette bealudt volna a szervezet és ebből a szép álomból valami rosszakaró akarná felébreszteni. Csodálkozunk rajta, hogy nem tetszik neki? Csodálkozunk, hogy ha visszatámad a szervezet, amikor szembesítjük a valós helyzettel? Hiszen az a helyzet, amiben a szervezet hiszi magát és az, amilyen krízisben valójában van, annyira távol áll egymástól.

Valójában tényleg nem lehet tudni előre, hogy a sok változási alternatíva között melyik is az egyigazság. Ezért is áll rá egy útra a vezetés és hajtja rajta végig a szervezetet. A kollégák pedig úgy érezhetik, hogy elnémultak a visszajelzések, mintha megvakulna és megsüketülne a vezetés - csak egyetlen egy alternatívában tudnak mozogni. Az ok az, hogy sem idő, sem lehetőség nincs a próbálkozásra, a hibázásra. Minden mozzanatnak veszélye és kockázata van - ezért zárják le a kapukat egy irány mellett.

Azonban előfordulhat, hogy információ, tapasztalat, rálátás – visszajelzések befogadásának - hiányában valójában tényleg rossz irányba indul a szervezet, amelynek az az eredménye, hogy nagyon sok helyreigazító intézkedést kell hozni, utólag. Annyira sokat, hogy teljesen megkérdőjeleződik a változás célja, tartalma, akár még a vezető szerepe is.

A kreativitás, a visszajelzési rendszer, a konszenzusos fejlesztési megoldások ebben a szervezeti krízisben nem tudnak ugyanúgy működni, mint amikor a szervezet fejlődési fázisban van. Amikor rendezett a működés, amikor van idő, egyensúly és biztonság. Érdekes, hogy az új megoldások befogadásának egyik gátja az, hogy a kollégák mindig az előző időszak tökéletességét hozzák fel mérceként. Ezzel az a gond, hogy a korábbi időszakba nem tud visszamenni szervezet – mint ahogy 50 évesen is hiú ábránd 18 éves beach body-ról álmodozni. Egyszerűen azért, mert meghaladtuk azt a korszakot – más kihívások, más problémák, más összetétel, más elvárások jönnek szembe. Ami a szervezet előtt áll, hogy fel kell nőnie a saját "korosztályának" megfelelő működéshez. 

A változásvezetés egyik kritikus pontja ebben a fázisban talán az, hogy az alvó állapotot, a krízis dinamikáját és a kivezető utakat meg tudjuk mutatni nem csak a kollégáknak, hanem azoknak a vezetőknek is, akik a változás élére állnak.

A kérdés nem az, hogy ebből a mélyrepülésből mikor tud kijönni a szervezet, hanem az, hogy túléli-e?

Nem irigylem ebben a helyzetben sem az irányító vezetőket, sem a középvezetőket. Nincs jó megoldás, nincs kitaposott út, nincsenek elfogadott normák. Ebben az új rendszerben kell felkészülni egy olyan létre, amely a következő érési fázist hozza magával. Ilyenkor szokták kérdezni, hogy Dóra, és még mi van ez után?

Ez egy olyan vezetési krízis, amelyben teljesen átalakul a szervezet. Strukturálisan és vezetési modelljében egyaránt. Olyan modellé alakul, ahol megszűnik a centralizáltság, a hierarchia, az információs korlátozottság. Jóval nagyobb szerepet és felelősséget kapnak a szervezetek, az emberek. Ennek függvényében átalakulnak a karrierutak, a motivációs rendszerek, változnak az együttműködések, a belső és külső kapcsolódások. 

Igen. A szakmai szabadság kibontakozása látszik. És ez hihetetlen gyorsasággal pörgeti fel a fejlődését. A határok egyre jobban kitolódnak, ami azt is jelenti, hogy egyre jobban keresztezhetik is egymást, érdek-, cél-, és szakmai konfliktusokat generálnak a szervezetben. De ki dönti el, hogy kinek van igaza? Ki dönti el, hogy egy-egy konfliktusban merre billentjen az igazság súlya, és mindaz a támogatottság, ami azzal együtt jár. Ez hozza el az újabb szervezeti krízist. A szakmai viták mentén szinte berobban a szervezetbe az átrendeződés igénye.

Amit érzékelünk, hogy a "szabadság" lehetősége alatt egyre jobban koordinálatlanná válnak a kapcsolatok, a kommunikáció, a prioritások, a költségfelhasználás. Szervezeti elemek nem beszélnek egymással, elfajulnak együttműködések, a szervezetek visszatartanak információkat – mindez hatalmi és lobby alapon. És hirtelen rájön az irányítás, hogy nincs ráhatása a szervezet működésére. Ezért indul el egyfajta "visszarendeződés", amikor az irányítás vissza szeretné szerezni a kontrollját, az irányítási funkciókat.

A Lény születése

A szervezet komplexitása azonban olyannyira megnövekedett, hogy a visszavett irányítás agyon nyomja az irányító szerepkörben levő vezetőket. Biztos láttál már olyat, amikor belépve egy irodába a végeláthatatlan papírtenger káoszában ott ül egy jobb napokat megélt, ráncosra öregedett lény, aki eröltetett mosoly közepette próbál túlélni. Még tartja benne a tisztesség, a korábbi motiváltság az elköteleződést, de már halványulnak az emlékek, hogy valójában miért is csinálja mindezt. És csak jönnek a papírok, jönnek az elvárások. Úgy érzi, hogy van hatalma, de az szertefoszlik a káoszban.

Olyan mértékű döntéselőkészítési anyagokkal, beszámolókkal, értékelésekkel, jelentésekkel találkoznak az irányító vezetők, hogy képtelenné válnak a priorizálásra, de egyáltalán az időben meghozott döntésekre. Nehezen érhetőek el, mert ömlik rájuk a papírtenger, mindenki csak válaszokat, döntéseket akar kicsikarni. Annak függvényében, hogy ki éri előbb el őket, hol jobbra, hol balra dől a mérleg nyelve – állandóan változtatva a vezetési irányokat.

Bármit tesznek, a szervezet masszív ellenállásával találkoznak. Mintha egyik pillanatról a másikra minden döntésük helytelen, inadekvát, alkalmatlan lenne. Mindennapjai lesznek a reggeli kávézásnak, ahol apró ízekre szedik rossz döntéseiket, ballépéseiket, a személyiségük rejtett zugaiban levő pszichológiai rendellenességeket. Kis, apró, emberi gesztusaik jobbára ellenszenvet generálnak, segítő-támogató szerepük eltűnik, és a szervezet rettenet szörnyeivé válnak. Lochnessé. És megszületik az a szörny, ami valójában soha nem létezett, de mindenki tudja hol van és milyen. Vélik gondolni, hogy milyen.

Szervezeti sértettség és hibáztatás – ez a parázs égeti át a szervezetet. Valahonnan onnan ered, hogy a kollégák úgy érzik megvonták a szabadságukat, korlátozni akarják a hatáskörüket, azt, hogy miről, hogyan gondolkodjanak. És mintha a ködben elveszne az a tény, hogy a vezetői válaszlépéseket az eltorzult szervezeti arányok, a hatásköri áthágások, a szervezeti konfliktusok, a strukturális, kulturális amortizációs válság okozza.

A távolság pedig egyre nő a vezetés és kollégák között. A gond az, hogy az irányítónak soha nem lesz olyan rálátása a teljes szervezetre, mint a szakterületi vezetőknek. Így a döntési kényszer közepette, információk nélkül, teljesen magukra maradnak. Kívülről ez úgy látszik, mintha nem hoznának döntéseket, nem jól priorizálnának, nem lennének képesek átlátni a rendszert. Pedig ennek van egy másik oldala is. Az információs túlterheltségben nincs olyan információjuk, ami alapján jó döntéseket hozhatnának, illetve folyamatosan belegabalyodva a szervezeti politikába, teljesen ellehetetlenednek a döntéseik mentén. A szervezetben megjelenik az Álarc. Pontosan kell tudni, hogy kinek mit mondjál és soha nem fogod tudni, hogy amit hallottál, az mennyire hiteles. Megjelenik az érdek, a kényszer, az erkölcsi lejtő. Ha pedig ebben vezetőként akarsz érvényesülni, fel kell venned a dinamikát.

Az Álarc mögül nagyon nehezen láthatóak az emberi értékek és egy idő után a saját szervezetük hátrál ki a vezetők mögül. A legnagyobb veszteség ebben a szervezeti élet-halál harcban maga a bizalom. Bízni a szervezetben, bízni a jövőben, bízni a vezetőben. Mindezt teszik kockára. És mindez vész el hosszú távon. Ez az állapot hosszú ideig bebetonozhatja a szervezetet. Rideg, bizalmatlan, törött, elveszett, érdektelen – így látják a szervezetet azok, akik benne élnek. És lassan elhomályosul mindaz, ami valaha értéket jelentett a szervezetnek.

Ebben a helyzetben sem a szankcionálás, sem az átszervezés, sem a vezetői lefejezés nem hoz eredményt. Valójában itt a szervezetnek és a vezetésnek újra egymásra kellene találni. Hogy mi mentén? Ez a jó kérdés.

Mi az a közös érdek és cél, amely mögé mindenki be tudna állni?

Ez a krízis egy különös változás lehetőségét is magában hordozza. Vajon fel lehet-e építeni egy olyan szervezetet, ahol megvan mindaz, amit a korábbi fázisokban a szervezet értékesnek tartott és elengedni mindazt, amely nem hozott eredményeket, vagy az új útra már nem vihetik magukkal? Vajon megtalálhatóak-e ebben az új rendszerben a közös célok, a bizalom, az együttműködés, a vállalt felelősség, a kibontakozás, a fenntarthatóság, a teljesítmény, a siker, az eredmények?

Ha bejártuk a változáshoz az előző utakat és megtanultuk a leckét, vajon el tudjuk-e képzelni azt, hogy lehet ezt jobban is csinálni? Vajon milyen vezető hozza el azokat az új gondolatokat, aki ki tudja vezetni a szervezetet a legnagyobb kríziséből? Vajon hogyan tudja elhitetni egy bizalomvesztett szervezettel a vezető, hogy ez "csupán egy krízis" és közösen megtalálhatják a válaszokat? Vajon milyen célokat fog hozni, amelyben mindenki képes meglátni saját magát? Vajon milyen vezetési modell kell ahhoz, ami elég meggyőző, hogy a szervezet elköteleződjön mellette? Vajon hogyan tudja a vezető megteremteni azt a kultúrát, amely képes felnőni a felnőtt léthez? Vajon tudja-e a vezető a szervezetet és benne az embereket felnőtt, felelősségteljes, szakmailag kompetens emberekként kezelni? Vajon képes-e a vezető átkeretezni saját szerepét, vezetési modelljét? Hogy mit jelent mindez? A szervezet felnő egy felelősségteljes feladathoz. Képes együttműködően, alkotóan, felelősségteljesen, hosszú távon gondolkodni. Ehhez a működéshez pedig már nem illeszthető sem a korábbi "szülői", sem a "gyerek" szerepkör. Vagyis ebben a fázisban egy új vezetési kultúra kezd kibontakozni. Az érett, felnőtt, bizalom és felelősségvállaláson alapuló kultúra.

És végül az utolsó szempont. Az érett kultúra megkívánja mindegyik oldalról a változást. Vagyis a vezetési modell átalakulását és olyan kollégák jelenlétét, akik képesek ebben a kultúrában működni. Ez azt is jelenti, hogy ebbe az új modellbe mindaddig nem tud lépni a szervezet, ameddig valamelyik oldal még a "régi" működést hordozza. Azt gondolom a változásmenedzsment egyik legkritikusabb pontja, hogy fel tudjuk-e készíteni az adott szervezetet erre a működésre, illetve a vezetőket erre a szemléletre.

Tetétlenség a krízisekben

És ha idáig eljutottunk az érési folyamatok mentén, csak úgy emlékeztetnélek, hogy az iparági változás miatt ez az egész folyamat újra és újra indul. Szóval ha mindezt tudjuk, ca a 70-es évektől, akkor már biztos Te is elgondolkodtál, hogy nálatok ki az, aki foglalkozik ezekkel a krízispontokkal 😊

Tanultam egy szép szót. Tetétlen. Sokat beszélgetek vezetőkkel, akik ezekben a változási krízisekben beleálltak egy olyan szerepbe, ami nem volt népszerű. Nagyon nehéz láttatni azt ezekben a folyamatokban, hogy a krízisben a lehető legjobb döntések is fájni fognak. Mert nem tudunk visszamenni, nem tudjuk újra csinálni azt, amit már meghaladtunk. Az fáj, hogy a régi már nincs, az új még annyira bizonytalan. És valakinek fel kell vállalnia azokat a döntéseket, amelyek nem visszafelé, hanem a következő szintre emelnek. Ezért fontos az, hogy mikor lépsz be vezetőként egy szervezet életébe, milyen vezetési és kommunikációs modellt alakítasz ki, fel vagy-e készülve arra, hogy hamarosan eljön a következő krízispont, fel vagy-e készülve arra, hogy szembenézz saját félelmeiddel? Ha igen, hát ne légy tetétlen.

Hogy miben fogsz dönteni vezetőként – minden krízisben arról fogsz dönteni, hogy a jelent áldozod fel a jövőért vagy a jövőt a jelenért.

Mindezt úgy, hogy soha senki nem fog megerősíteni a döntésedben, mert teljesen egyedül maradsz benne. Akár jó, akár rossz a döntés. Az idő viszonylatából visszatekintve pedig mindig meg fog kérdőjeleződni a döntésed, anélkül, hogy figyelembe vennék, hogy az adott időben csak korlátozott információk álltak rendelkezésre. 

A fejlődés, az egyensúlyban tartás könnyű pálya. Legyél fekete öves, ha a krízis küszöbén vagy. Mert ami szembe jön Veled, arra soha nem fogsz tudni felkészülni, csupán megtanulni jól kezelni. Mindezt úgy, hogy ritkán van érte köszönet. 

Az idők vonalán visszafelé lehetünk jók és rosszak egyaránt. Erről nem dönthetünk. Azonban arról igen, hogy előrefelé milyen útra visszük a szervezetet. Igen. Járatlan útra. Ahol szükség van olyan vezetőkre, akik nem csak bevinni, hanem kihozni is tudják a szervezetet a viharból. Milyen árat fizetnek érte? Nagyot....

Ha vezető vagy, elmeséled Te mit fizettél érte?

(Elméleti rész megtalálható a szövegben hivatkozott forrásirodalomban)