Portfólió

• nincs tapasztalatod, hogy hogyan érdemes felkészíteni a szervezetet a változásra,
• nincs módszered a változási stratégia és tervek kiépítésére, 
• a szervezet ellenáll a változásnak, belső viszályok törik meg a mindennapi működést,
• az új célokhoz új vezetési modell és működési folyamatok kiépítésére van szükséged,

akkor az alábbi fejlesztési modellek mentén tudunk együtt gondolkodni. 

KÉPESSÉGÉPÍTÉS 

 Miért érdemes tudatosan felépíteni a változási stratégiát?

A fejlesztési programok hatékonyságát jelentősen csökkenti, hogy azok nem rendszer szinten tekintenek a szervezet fejlődésére. A leggyakoribb hibaforrások

A fejlesztések

• több, mint 80%-a nem veszi figyelembe a szervezeti kultúra befogadó képességét,

• több, mint 75%-a figyelmen kívül hagyja a szervezet jelenlegi érettségi fázisát és képességeit,

• több,  mint 70%-a a jelenlegi problémákra keresi a megoldásokat, nem képes látni a jövőt,

• több, mint 65%- a alábecsüli a változásokkal járó belső konfliktusokat.

• több, mint 60%-a nem dolgozza fel a változással járó tapasztalatokat és újra és újra elköveti ugyanazon hibákat.

Az újonnan bevezetett módszerek jellemzően a régi működési logikához igazodnak, ezért a szervezet – a fejlesztések ellenére – újra és újra visszacsúszik a korábbi rutinokba.

A tudatosan felépített transzformációs stratégia abban segít, hogy 

SZUPERVÍZIÓ

Miért érdemes szupervízióban ránézni a vezetési modelledre?

Amikor vezetői pozícióba lépsz, megváltoznak irányodba a visszajelzések. Minél nehezebb döntést kell meghoznod, minél több egyéni konfliktusforráshoz nyúlsz, annál jobban változik a kapcsolatrendszered és a feléd áramló információ.  Ezért lassan elveszíted a kapcsolatod a szervezet valódi működésével.  

Ez azt is jelenti, hogy a döntéseidnél egyre jobban egyedül maradsz, dilemmákkal és kérdésekkel.

A szupervízió abban támogat, hogy lásd a vezetési modelled hatásait és határait, a fejlesztendő területeket.

EGYÜTTMŰKÖDÉS

Honnan tudod, hogy a megfelelő módszert és embert választod?

Sokszor kerültem olyan helyzetbe, amikor nem volt kész megoldás – sem számomra, sem a csapatom számára. Új utakat kellett keresnem, és ehhez olyan szakembert kerestem, aki igazán tud segíteni. Olyat, akinek

• tapasztalata volt a vezetésben,

• maga is átélt változásokat, kríziseket vezetőként,

• képes volt nagyobb összefüggésekben gondolkodni,

• biztonságos teret adott a beszélgetésekhez,

• irányokat tudott mutatni, amelyek túlmutattak az akkori képességeimen,

• elfogadta a kérdéseimet és visszajelzései valóban segítettek,

• türelmes volt a próbálkozásaimhoz, mégis következetes a visszajelzésekben.

Én ebben a fajta szakmai jelenlétben éreztem magam otthon. Ezért alakítottam ki olyan változásvezetési módszertant, amely nemcsak megoldást hoz, hanem közben emberi marad.

Olyan ez, mint amikor leülsz valakivel egy jó kávéra, és a beszélgetés végére új lendületet kapsz, inspirált vagy, és tudod, merre tovább.

Akkor választasz jól – szakembert és módszert egyaránt –, ha meg tudsz bízni bennük, és érzed, hogy több leszel általuk.