Szakmai profil
A jelenlegi szervezeti  modellek - vezetés, működés, kultúra és technológia - egyre kevéssé életképesek a komplex környezetben. Kutatóként arra keresem a választ, hogy hogyan válhatnak a szervezetek rugalmasabbá a jövőbeni kihívásokkal szemben, fejlesztőként pedig olyan szervezeti és vezetési modelleket építek, amelyek képessé válnak jól reagálni  az új és olykor kiszámíthatatlan környezeti kihívásokra. 

Bizonytalan környezetben nem a legerősebb szervezetek maradnak fenn, hanem azok, amelyek képesek tanulni, alkalmazkodni és megújulni.

A kutatás, az elmélet mögött milyen gyakorlati vezetési kérdésekkel dolgozom? Többek között azzal, hogy 

• Miért akadnak el a fejlesztések?
• Miért nem valósulnak meg a jól tervezett stratégiák?
• Miért lassú a szervezet változása, a döntéshozatal?
• Miért töredezett a szervezet működése és miért tűnik lehetetlen vállalkozásnak azok összehangolása?
• Miért érzi azt a szervezet, hogy nem megfelelő a vezetés reakciója a változásra?
• Miért fulladnak ki a fejlesztések és záródnak eredménytelenül? 

Milyen szervezeti kihívásokkal találkoztam a fejlesztések mentén?

• A szervezet kinőtte a korábbi működési és vezetési logikáját, ezért már nem tudott hatékonyan működni.
• Nem volt stratégiája, fejlődési terve a jövőre vonatkozóan.
• A szervezetet számos konfliktus szabdalta fel a hiányzó irányok, döntések, információ hiányok miatt
• Nem születtek meg időben a vezetői döntések, amely rontotta a vezetői hitelességet.
• Az együttműködés helyett a szervezetek szigetszerűn működtek és a problémák ez miatt csak szaporodtak.

Az én szerepem a fejlesztésekben az, hogy hidat képezzek a szervezet jelenlegi állapota (a problémák) és a jövőbeni lehetőségei (fejlődés) között. Ezért is érdekelt mindig az, hogy a problémákat hogyan lehet megoldásokká formálni. A "hogyan" része mentén támaszkodtam, támaszkodom a kutatási vonalra.

Életpályám katonai területek felé vitt. Stratégiai szintű elemzésekkel foglalkoztam és számos izgalmas, kihívásokkal teli stratégiai fejlesztési programban vettem részt a honvédelem területén. Innen származik a kapcsolódásom a stratégiai szintű modellekhez, transzformációhoz, krízis és válságkezeléshez.  Itt tanultam meg, hogy milyen fontos a stratégiában, rendszerben, összehangolt és jól átlátható fejlesztésekben való gondolkodás. Azt, hogy mennyire kritikus, hogy megfelelő modelleket alkalmazzunk és hogyan lehet bevonni a fejlesztésekbe különböző vezetési szinteket, eltérő szakterületű, gondolkodású és különböző generációjú embereket. Belső fejlesztőként pedig saját bőrömön éreztem a fejlesztések hatását.

Hadtudományból, katonai logisztikából doktoráltam. Kutatási területem a szervezetek stratégiai szintű fejlesztésétől indult, majd annak hatására fokozatosan mozdult el azon kérdések felé, hogy mitől maradnak működőképesek  a szervezetek a dinamikusan változó, kiszámíthatatlan környezetben.  Ezen kérdések mentén kezdtem el felépíteni az Adaptív Szervezeti Modellt. 

• Adaptív szervezeti modell
• Adaptív vezetési modell
• Szervezeti integritás
• Szervezeti transzformáció
• Szervezeti transzformációs képesség

Miért ezzel az 5 elemmel dolgozom? Azért mert a kutatások, fejlesztések mentén volt egy visszatérő mintázat. Melyek voltak ezek?

• nem volt szervezeti, szakmai, emberi jövőkép, 
• nem volt motiváció,
• erős kritikát kaptak a vezetési modellek, maguk a vezetők,
• a szervezet újra és újra ugyanazokat a hibás működést járta,
• elhaltak a kezdeményezések,
• nem volt szervezet bizalom sem a jövőben, sem vezetőben, sem a szervezetben

Azt gondolnád, hogy ez csupán egyedi eset. Nem, ez egy szervezeti mintázat. Annak a szervezetéé, amely elérte a működési küszöbét. Ettől a kiindulási állapottól kellett elvinni a szervezetet a dinamikus fejlődés felé.

Milyen mintázatot láttam a hatásban? A szervezetek hosszú távon nem akkor voltak sikeresek, ha egy módszerben vagy modellben erősödtek, hanem akkor, ha képesek voltak rendszer szinten változni.  Ezért kezdtem el azt keresni, hogy mely elemek mentén tud jól fejlődni  a szervezet, hogyan válik képessé a változásra, ha elérte a működőképességei határát, a kritikus fennmaradási határt túllépte. Így alakult ki az Adaptív Szervezeti Modell, Az egyes elemek egymást erősítve teszik lehetővé, hogy a szervezet tanuljon, alkalmazkodjon és hosszú távon is életképes maradjon a folyamatosan változó környezetben. 

Milyen mintázatot láttam a részfejlesztések hatásában? Azt, hogy hiába volt meg egy-egy területen a képesség, ha azok nem kerültek összehangolásra. Hiába volt egy szervezetnek stratégiája, megújult szervezeti modellje, döntéstámogatási rendszere, ha azok nem alkottak összehangolt egységet. Hiába volt egy jól felépített transzformációs térkép, ha a szervezet nem volt képes a változásra. 

Nem tudom azt mondani, hogy minden szervezetre ráhúzható az Adaptív Szervezeti Modell,  azonban azt igen, hogy a nagy és komplex szervezetek esetén fontos ezekre a pillérekre építkezni. Persze a modell is attól válik hitelessé, hogy a fejlesztési tapasztalatok alapján folyamatosan fejlődik, formálódik. 

Szakmai hátteremről itt bővebben olvashatsz

Idővel feldolgoztam a fejlesztések tapasztalatait,  amelyekből fokozatosan építettem fel a kapcsolódó elméleti hátteret, fejlesztési programokat. Míg kezdetben katonai környezetre szabottan, egyedi programokkal dolgoztam, mára az üzleti logikához illeszkedő programok is elkészültek. A programokról itt olvashatsz bővebben.

A legtöbb szervezet a stabilitást keresi, miközben az egyetlen esélye a jövőben, ha megtanul dinamikusan változni.

Mikor érdemes foglalkozni szervezeti transzformációval?

A szervezeti transzformáció nem trend, hanem egy kritikus stratégiai kérdés. A kérdés az, hogy vajon a változó világban a jelenlegi működés mentén életképes lesz-e a szervezet 5-10 év múlva. Vajon fel tud-e készülni a szervezet képességekben a rá váró új kihívásokra. 

A transzformáció erről az újjáépítési útról szól:

• új stratégia
• új működési modell
• új vezetési modell
• új technológia 
• új kultúra

Persze kutatói oldalról végtelenül izgalmas ez az út, azonban ahhoz, hogy valós eredményeket hozzon a változás (transzformáció) egy erős és tudatos építkezést kíván. 

A szervezeti transzformáció több, mint a különálló projektek összehangolása vagy szakmai területek inkrementális átalakítása. A transzformáció akkor éri el célját, ha a szervezet képes illeszkedni a környezeti változásokhoz A transzformáció a külső környezet és belső lehetőségek rendszer szintű illesztéséről és a jövőbeni fejlesztési lehetőségek megvalósításáról szól. Izgalmas kihívás, ugye?

A jövő szervezeteit nem lehet megtervezni, azonban fel lehet készíteni a változásra

Milyen területekkel dolgozom a transzformáció során?

Egy szervezeti transzformációs folyamat többféle megközelítés mentén építhető fel. Attól függően, hogy a fejlesztő szakember milyen tapasztalatokra, módszerekre, megközelítésekre építkezik, eltérhet a változási folyamat.  Szakmai és kutatási hátterem alapján én az alábbiakkal dolgozom: 

Partner a fejlesztésben

Számomra a szervezeti transzformáció nem pusztán módszerek alkalmazása, hanem közös gondolkodás és építkezés. Partneri együttműködés.

Külső kutatóként, fejlesztőként kapcsolódom a szervezethez. Ez azt jelenti, hogy az együttműködésünk célja magának a szervezetnek a felkészítése a transzformációra, a transzformációs folyamat kísérése.  A változás mentén új szervezeti képességeket építünk, hogy a fejlődési úton a szervezet saját erőforrásaira építve fejlődhessen.

Számomra fontos alapértékek

élhető jövő építése, fejlődés, bizalom és megbízhatóság,  emberközpontúság, szakmai minőség és rugalmasság,  kreativitás, közös jóra törekvés, együttműködés,