A tökéletesség illúziója - amikor a hiba tabu
Képzelj el egy körültekintő, minden apró részletre figyelő vezetőt, aki minden döntésében a legnagyobb gondossággal járt el, és aki nemcsak magától, hanem kollégáitól is ugyanazt a magas szintű precizitást várja el. Nincs helye a hibázásnak. Vezetése illeszkedett a szervezethez, hiszen a hibák, hibázás egyúttal emberek életébe is kerülhetett. Felelősségteljes vezető volt.
A fejlesztéseknél minden apró lépést előre megterveztek, ő maga felügyelte a tervezést. Tökéletes terv volt. A gyors és összehangolt lépések eleinte hozták is az eredményeket.
A korábbi ciklusoktól eltérően azonban egyre többször akadt el a fejlesztés. A környezeti hatások olyan mértékben befolyásolták a tervet, hogy a szervezet, ahhoz, hogy meg tudja tartani az eredeti irányt, egyre több hibát vétett. Apró jelekkel indult: kis eltérések a tervtől, a korábban rögzített szabályoktól. Mindez azonban kibillentette a szervezetet a megszokott működésből, az összehangolt előrehaladásból. Megakadt a jól tervezett gépezet.
A vezetőt rosszul érintette az állandó újratervezés. Nem voltak minta megoldások, ezért a szervezetnek saját kárán kellett megismernie a járatlan utak tapasztalatait. A próbálkozás mentén egyre több kudarc érte a vezetőt.
A vezető hibáztatta a kollégákat, hogy nem tudják megfelelően kezelni a helyzetet és saját magát, hogy ebben a bizonytalanságban nem tud következetes döntéseket hozni. Nem volt sem tapasztalat, sem pontos adat, amely meg tudta volna mondani, hogy mi lesz a következő kihívás, amellyel szembe kell nézniük.
A hibákkal a szervezet nehezen nézett szembe. Mindenki szégyellte. Ezért ahol lehetett és ameddig lehetett titkolták. Így nem is volt sokáig látható, hogy a fejlesztések során milyen hibák fordultak elő. Az utólagosan kiderült hibákért az érintetteket felelősségre vonták, így a hibáktól való rettegés egyre jobban elmélyített a szervezetben a szorongást. Ki fog legközelebb hibázni?
A fejlesztés során felbukkanó, megoldatlan problémák egyre nagyobb súllyal nehezedtek rájuk. A munkatársak nem mertek kockázatot vállalni, új megoldásokat kipróbálni. Így indult el az a láncreakció, amely a hibázás elkerülése mentén született. Minél jobban próbálták elkerülni vagy eltitkolni a hibákat, annál több bizonytalanság és szorongás épült be a szervezetbe.
Hogyan lehetne egyensúlyt találni a szervezet minőségi működése és a fejlődés között? Olyan környezetet kialakítani, ahol a szervezet megtanulhatja a hibák helyes kezelését, ahol fejlődhet a problémákra adott reakció? Hogyan lehet a szervezetben a kreativitást értékként kezelni, nem veszélyforrásként? Egy interim fejlesztő abban lehet segítség, hogy dolgozzon az érzékeny pontokkal és a válaszokat beépítse a fejlődési ívbe.
Szupervíziós kérdések:
Hogyan vélekedsz vezetőként a szervezeti hibákról?
Hogyan jeleznek vissza feléd a kollégák, ha tévedtek, hibáztak?
Hogyan kommunikálod a saját hibáidat a szervezet felé?