
Hibrid szervezetek fejlesztése - probléma-e a probléma alapú fejlesztés?
A hibrid szervezetek világában a legnagyobb kihívások egyike, hogy az állandóságot, stabilitást, megbízhatóságot és kiszámíthatóságot úgy kell megteremteni, hogy mindeközben a szervezet gyorsan és rugalmasan tudjon lépést tartani a fejlődéssel, változással. A kérdés talán nem is az, hogy változik-e a szervezet, hanem hogy a szervezet a változás után kullog, vagy képessé válik arra, hogy irányítsa azt és a saját lehetőségei, fejlődési fókuszpontjai mentén váljon képessé a fejlődési lépcsők meglépésére.
Hogyan építhetünk olyan működést, amely képes biztos és stabil alapokon megteremteni a működését, de közben nyitott a változásokra? Hogyan érhetjük el, hogy egy szervezet ne csupán reagáljon a környezetében zajló folyamatokra, hanem maga is képessé váljon azokra időben megfelelő válaszokat adni?
A változásmenedzsment és a stratégiai gondolkodás integrációja kulcsfontosságúvá válik ebben a kérdésben. A kérdés nem az, hogy hogyan oldjuk meg a jelenlegi problémákat, hanem hogy a problémák megoldásán túl hogyan válhat a szervezet célfókuszú működésűvé? Illetve hogy elfogadva a változás állandóságát, hogy válhat a változás dinamikája a fejlődés motorjává?
A változás kettőssége: Biztonság és rugalmasság
A jogszabályi környezet vagy egy szervezet belső szabályozása gyakran kínál látszólagos állandóságot. Megírtuk a szabályokat és az onnantól úgy fog működni. Gondolhatnánk így is. Azonban sem a szervezet, sem a jogszabályok, sem a külső környezet nem statikus. Újabb és újabb kérdések jönnek, amelyeket a szabályozási rendszerben újra kell gondolni. Ezért is válik maga a szabályzó rendszer is a maga állandósága mellett folyamatosan megújuló keretté.
Mindemellett a külső környezet változása és a szervezet belső dinamizmusai állandóan új kihívásokat teremtenek, amelyek a célok és a működés közötti kapcsolatok újragondolására is sarkallnak. Vajon még mindig ugyanaz a cél? Vajon megfelelő a jelenlegi működés a célok eléréséhez? Vajon ugyanarra a struktúrára van szükség mint 2-3 éve?
Gyakran felmerül a változások mentén, hogy honnan és hogyan érdemes a változást, a szervezet új célrendszerét felépíteni. Vajon elég, ha a jelenlegi problémákkal foglalkozunk? Vajon milyen relációban vannak a szervezet jelenlegi problémái a jövőbeni célokkal? Relevánsak lesznek még? Kell, fontos velük foglalkozni? Milyen mértékben vet árnyékot a jelenlegi problémahalmaz a jövőbeni célokra? Képesek vagyunk kilátni ebből a problémahalmazból és látni az új lehetőségeket?
Valójában ha fejlődésről beszélünk, akkor arról is beszélünk, hogy a szervezet valóban meg tudja-e lépni a célok felé a szükséges lépéseket, vagy folyton ugyanazokba az állandósult problémákba csúszik vissza. Szervezeti transzformáció. A jelenlegi problémákra fókuszálunk, vagy a jövőbeni lehetőségekre?
A probléma-alapú fejlesztési megközelítés, mikor a szervezet a jelenlegi működésének elemzése mentén indul a jövő felé, egyfajta stabilitást és biztonságot kínál. A meglévő gyakorlatokra, tapasztalatokra és tudásra épít, miközben kisebb és a szervezet számára elfogadható korrekciókat hajt végre a működésben. Ez a modell ideális lehet gyors beavatkozásokra, rövid távú kihívások kezelésére, de gyakran konzerválja a jelenlegi struktúrákat, és nehezíti a mélyebb változásokat.
Ezzel szemben a jövőkép-alapú fejlesztési stratégia arra ösztönöz, hogy elengedjük a jelenlegi helyzet korlátait, és a jövőbeli célok felől közelítsük meg a működést. Ez a gondolkodásmód a szervezet képességeit a jövőbeli kihívásokhoz igazítja, lehetővé téve, hogy az átalakulás túlmutasson az operatív javításokon. Elengedi azt, amire nem lesz szükség a jövőben és a fejlesztési súlypontokat arra helyezi, amely közvetlenül kapcsolódik a célokhoz. Bár ez a megközelítés nagyobb kockázattal jár, a hosszú távú eredmények – a szervezet célhoz igazított transzformációja – ebben a kontextusban tud megvalósulni.
Elengedni és újraalkotni a szervezetet. Ez a jövőkép alapú fejlesztés lehetősége. Ami szűk keresztmetszet, hogy hogyan építi fel a szervezet az új célokat, az új célokat be tudja-e vinni a jelenlegi szervezeti kultúrába, képes-e a vezető felépíteni azt a csapatot, aki képes ebben az új modellben gondolkodni.
A szervezet a kezdeti lépésekben meg fog torpanni. Merőben új gondolatok, új irány. Nincs tapasztalat, nincs bizalom, nincs képesség és tudás az új célok mentén. Ez az egyik legnagyobb fejlesztési feladat. Átállítani a vezetési modellt, a szervezeti kultúrát és megteremteni az új képességeket. Valójában a szervezetet a fejlesztés mentén át kell billenteni egy bizalmi ponton, hogy a szervezet képes legyen bízni az előtte álló útban. Bízni a célokban, a vezetésben, az új működésben.
Ha ránézünk a szervezetfejlesztés dinamikájára, ahol minden szervezeti változás kezdeti bizalmi szintje 3%, akkor minden jövőorientált fejlesztés alapja a változás kommunikálása, a célok láthatóvá tétele, a bizalom és a megfelelő képességek kiépítése. Mindehhez pedig egy adaptív vezetési modell felépítése. Amely képes a szervezet fejlődésével együtt befogadni a visszajelzéseket és megtenni a szükséges igazításokat.
Egy jövőorientált fejlesztés egy erősen változó környezetben nem léphető meg előre definiált, statikus vezetési modellel. Vagyis statikus működési és döntéstámogatási folyamatokkal, visszacsatolások és gyors korrigáló válaszok nélkül. Helyzetfüggő, adaptív vezetés. Ez az egyik alappillére ennek a fejlődési formának.
A jövőorientált fejlesztés nemcsak a szervezeti struktúrák újragondolását jelenti, hanem a vezetési modell, a folyamatok és a célok közötti összhang folyamatos úrjagondolását. Az adaptív szervezetek nem csupán reagálnak a változásokra, hanem képesek előre gondolkodni, és a változásokat saját fejlődési lehetőségekként kezelni.
Mire lehet szükség egy jövőorientált fejlesztési modellben?
- Célkatalógus kidolgozása
Az adaptív működés alapja a világosan megfogalmazott, inspiráló jövőkép és a hozzá kapcsolódó stratégiai célok rendszerezése. A célkatalógus lehetőséget ad arra, hogy a szervezet minden szintje azonos irányba fejlődjön. Ahhoz igazodjanak a folyamatok, struktúrák, szervezeti értékek, technológiák, a mindennapi működés. Vajon ki és hogyan éli meg a szervezet céljait, ha az transzparensen megjelenik? - Folyamatkatalógus és illesztés a célokhoz
A meglévő folyamatok áttekintése és azok célokhoz való kapcsolása feltárja, mely elemek támogatják a stratégiát, és melyek szorulnak átalakításra. Ennek a modellnek a kiépítése az alapja a működés átláthatóbbá és mérhetőbbé tételének. - Kockázattérkép kialakítása
A célorientált gondolkodás része, hogy azonosítsuk, hol rejlenek a legnagyobb kockázatok a működésben. Az azonosítás nemcsak a problémák kezelését segíti, hanem a lehetőségek felismerését is támogatja. Vagyis a cél az lenne, hogy még mielőtt bekövetkezne a kockázat, van-e bármi lehetőség arra, hogy azt lássuk és megelőzzük? Vajon mennyire lehet felkészíteni a szervezetet az előtte álló útra? Vajon milyen szemlélet szükséges ahhoz, hogy ne csak a jelen kockázataiban gondolkodjon, hanem a teljes út távlatában? - Szervezeti hőtérkép és problématérkép
Láthatóvá tehetjük, hogy hol vannak a működés szűk keresztmetszetei, és ezek hogyan befolyásolják a stratégia megvalósítását. A térkép segíti a vezetőket abban, hogy célzott beavatkozásokkal tartsák pályán a szervezet átalakulását. Összehangolt beavatkozások, amelyek képesek végig futni a teljesen szervezeten. Illetve láthatóvá válik az, hogy egy-egy beavatkozás hogyan hatott a szervezetre. - Fejlesztési koncepció – iteratív megközelítés
Egy jól felépített fejlesztési terv nemcsak a jelenlegi helyzetet veszi figyelembe, hanem rugalmasan alkalmazkodik a változó környezethez. Az iteratív megközelítés biztosítja, hogy a szervezet folyamatosan tanuljon és fejlődjön. Igen. A tervek arra szolgálnak, hogy tervezhetővé tegyük a fejlődési utat. Azonban ha változik a prioritás, a környezet, akkor a szervezetet jó érzékenyíteni arra, hogy az eredményekre fókuszáljon és képes legyen a terveket újragondolni. A cél nem egy terv megléte, a cél az állandóan változó környezetben a megfelelő megoldások megtalálása.
Az inspiráló vezetés szerepe
Egy hibrid működésű szervezetben a vezetők kulcsszerepet játszanak abban, hogy a változásokat ne veszélyként, hanem lehetőségként láttassák. A stratégiai szemléletű vezetők képesek megteremteni azt a kultúrát, amelyben a célok nem csupán egy távoli víziót jelentenek, hanem a mindennapi döntések alapját képezik.
A kérdés nem az, hogy a jelenlegi problémák mentén milyen irányban kell haladni, hanem hogy milyen lehetőségek nyílnak meg a szervezet számára az új célok mentén és hogyan építi fel a változás folyamatát.
Szupervíziós kérdések:
- Milyen jövőképet képzeltek el a szervezetetek számára? Hogyan jelenik meg ez a mindennapi működésben?
- Miként kapcsolódnak össze a célok, a működési folyamatok és a vezetési modell?
- Hogyan alakítjátok a változást a szervezetetek hajtóerejévé?
- Mely területeken érdemes átlépni a jelenlegi problémák korlátait, hogy megnyissátok az utat a hosszabb távú fejlődés előtt?
A hibrid szervezetek fejlesztése nemcsak a stabilitás és a változás közötti egyensúlyról szól. Ez egy lehetőség arra, hogy a változást stratégiai szinten kezeljük, és ezáltal valódi értéket teremtsünk – nemcsak a szervezet, hanem a benne dolgozók és a tágabb környezet számára is. A kérdés az, hogy készen álltok-e arra, hogy a változás lehetőségként kezeljétek és egy új fejlődési utat határozzatok meg.
(kép: internetes forrás)