
Vezetés a káoszban - stratégiai fókusz az adaptív szervezetek világában
A hibrid (erősen szabályozott és a külső környezeti hatások mentén dinamikus változásokat megélő adaptív működésű) szervezetek világában az egyik legfontosabb felismerés, hogy a vezetői szerep nem csupán az irányításról, hanem a folyamatos átalakulás támogatásáról, az új perspektívák és működési modellek megteremtéséről, a szabályozottság és adaptív működés folyamatos egyensúlyáról szól. A vezető kereteket alkot, amely a szervezet fejlődési kerete lesz. Vajon milyen kereteket képes a vezető alkotni? Mit lát és mit nem lát a szervezet működéséből? Mit lát és mit nem lát a vezetési modell és saját működéséből? Mekkora az a perspektíva, amelyet képes belátni?
Az adaptív szervezeti működésre való átállás, a hibrid modellek egyensúlyának megteremtése számos vezetői kihívást tartogat, melyek közös vonása, hogy elvárja a múlt gyökereitől független, friss, dinamikus és ambíciózus szemléletmód kialakítását. Tegyük a szívünkre a kezünket és valljuk be, hogy minden új vezető ezzel az elvárással szembesül. Egy korszak zárására és egy új világ felépítésére kapja a mandátumot. Vajon hogyan teszi mindezt?
A változás legkritikusabb feladata a stratégiai fókusz kialakítása és megtartása. Miért nehéz ez? Mert a szervezet jelen állapotában valószínűleg eljutott a fejlődési küszöbéig. Addig, ahonnan már nem tud tovább lépni a jelenlegi tudásával és képességeivel. Itt merül fel annak az igénye, hogy a szervezet váltson. Működésben, technológiában, vezetésben, kultúrában. Na de egyszerre?
Miért merül fel az, hogy mindezt egyszerre kellene meglépnie? Azért, mert ha rendszerben nézzük a szervezetet, akkor ha bármelyik elemét megmozdítjuk, az kihat a többire. Ha elkezdjük fejleszteni a működését, de a vezetési modelljét és szervezeti kultúráját nem formáljuk, akkor a szervezet 6-12 hónapon belül az átalakítás után visszarendeződik az eredeti állapotába. Vagyis bármennyire is fájdalmas az átalakulás, ha nem foglalkozunk rendszer szinten a szervezettel, akkor szép csendesen a szervezeti ellenállás mentén az első markáns lendület után a szervezet elkezd belassulni és kilöki magából az új gondolatokat.
Egy vezető számára a stratégiai fókusz azt jelenti, hogy képes egyértelmű jövőképet alkotni olyan formán, hogy a célok mentén képes alternatívákban és dinamikus válaszlépésekben gondolkodni ahogy halad előre a célok megvalósítása mentén. A kérdés az, hogy merről merre rajzolja a jövő és jelen útját, a válaszlépéseket. A problémákon keresztül látja a jövőt, vagy a jövőre fókuszál és annak mértékében foglalkozik a problémákkal. Bármelyiket is választja, az markánsan meghatározza a szervezet fejlődési lehetőségeit.
A transzformáció sosem zökkenőmentes. Az ellenállás és a fejlődési tehetetlenség minden változás természetes kísérője. Az "Ezt eddig nem így csináltuk" típusú narratívák mélyen gyökerező félelmekből fakadnak. A vezető feladata nem az ellenállás elnyomása, hanem annak kezelése és átfordítása. Ez magában foglalja a szervezeti félelmek felismerését és azt, hogy a vezető képes legyen a változást egy fejlődési narratíva részeként bemutatni: nem fenyegetésként, hanem lehetőségként.
A változás, különösen, ha az ismeretlenbe vezet, könnyen alááshatja a szervezeti bizalmat. A bizonytalanság és a kiszámíthatatlanság érzése gyakran szorongást szül, és akadályozza a jelenlegi helyzetből való elmozdulást. A vezető ebben a helyzetben kulcsszereplő: minden döntése, kommunikációja és gesztusa üzenetet hordoz. A bizalom építése megköveteli a következetességet, a transzparenciát és a folyamatos visszajelzéseket. Amikor a vezető a saját bizonytalanságát is vállalja, és képes az őszinte párbeszédre, a szervezet tagjai számára modellé válik arra, hogyan lehet megküzdeni a változással.
Egy transzformáció mindig mélyen érinti a vezető személyiségét és értékrendjét is. A vezető nem állhat kívül a változáson – ő maga is részévé válik. Az adaptív működésre való áttérés új perspektívákat, készségeket és vezetői eszköztárat kíván. Ebben a folyamatban elengedhetetlen a vezető önreflexiója: képes-e elengedni azokat a korábbi mintákat, amelyek egykor sikeressé tették, de ma már akadályozzák a fejlődést? Nem csak a sajátját, hanem rajta keresztül a szervezetét is. Tud-e hiteles példát mutatni a tanulásra, az alkalmazkodásra és az újratervezésre?
A vezető a változás közepette megélheti a saját bizonytalanságát, kiszolgáltatottságát is. Ez nem gyengeség, hanem emberi tapasztalat, amely még inkább hitelesebbé teheti őt.. A vezető mindig mintaadó: ahogyan ő reagál a bizonytalanságra, úgy fog a szervezet is. Ezért a vezetői munka ebben a folyamatban túlmutat a technikai és stratégiai irányításon –a figyelem, a bizalom és kapcsolódások építése, a visszajelzések meghallása, a vezetői vakfoltok tudatos megismerése kulcsfontosságúvá válik ebben a folyamatban
Az adaptív működésre történő átállás nemcsak egy új működési modell kialakítása, hanem a szervezet és a benne dolgozó emberek gondolkodásmódjának átalakítása. Ebben a folyamatban a vezető szerepe nem csupán az, hogy átvezesse a szervezetet az új működési környezetbe, hanem hogy felépítsen egy olyan kultúrát, amely képessé válik a a további fejlődésre, változásra, a rugalmas reagálásra. És mindezt addig tudja elvinni, amíg a szervezet újra el nem ér egy fejlődési küszöböt......
Szupervíziós kérdés
- Milyen stratégiai fókuszpontok mentén határozzátok meg a szervezetetek fejlődését?
- Milyen vezetési modellt választottatok hozzá?
(kép: internetes forrás)